摘要: 原標(biāo)題:瑞思教育數(shù)字化轉(zhuǎn)型,擁抱 OMO 第一步 疫情期間,很多機構(gòu)喊出口號,要轉(zhuǎn)型 OMO 模式。但受限于成本和技術(shù)能力,實際能貫徹下去的機構(gòu)并不多
原標(biāo)題:瑞思教育數(shù)字化轉(zhuǎn)型,擁抱 OMO 第一步
疫情期間,很多機構(gòu)喊出口號,要轉(zhuǎn)型 OMO 模式。但受限于成本和技術(shù)能力,實際能貫徹下去的機構(gòu)并不多,疫情減弱之后,很多機構(gòu)選擇回歸傳統(tǒng)線下教學(xué)。
但瑞思沒有簡單回歸線下教學(xué),而是堅持啟動 OMO 戰(zhàn)略。在王勵弘看來,線上線下結(jié)合是教育行業(yè)未來重要發(fā)展趨勢,沒有線上能力的教育公司,未來生存空間只會越來越小。
事實上,教育領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)化在加速。從品牌營銷到產(chǎn)品規(guī)劃,互聯(lián)網(wǎng)式打法快速地侵占教育領(lǐng)地,身在其中的從業(yè)者都被迫重塑認知。更為現(xiàn)實的原因是,互聯(lián)網(wǎng)教育公司已成為線下培訓(xùn)機構(gòu)的強勁對手。為了應(yīng)對挑戰(zhàn),瑞思加大了 OMO 轉(zhuǎn)型力度。
對于業(yè)務(wù)以線下為主的教育公司而言,線上業(yè)務(wù)布局,往往是轉(zhuǎn)型 OMO 的第一步。瑞思同樣如此,通過 " 先鋒項目 " 和 " 鳳凰項目 ",啟動其數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
瑞思 " 先鋒項目 " 共分三個階段,第一階段注重口碑轉(zhuǎn)化;第二階段關(guān)注續(xù)費增加,讓學(xué)生有更長的生命周期。第三階段則走向 BI,即商業(yè)智能化管理,以實現(xiàn)全面數(shù)字化。
和疫情前就提出 " 先鋒項目 " 的增長目標(biāo)不同," 鳳凰項目 " 更多針對疫情推出。通過在線辦公、培訓(xùn)、運營,瑞思在線上完成招生、上課、續(xù)費與升學(xué)等全流程服務(wù)。
完成運營全流程向線上遷移后,瑞思改革更進一步,對公司組織架構(gòu)進行了調(diào)整。王勵弘對億歐表示," 這些調(diào)整并不是暫時的,比如新成立的創(chuàng)新業(yè)務(wù)部就是想走跨學(xué)科、線上化的道路。我們在疫情期間開始的很多項目,都是跨部門協(xié)作完成的,瑞思已打破了原有的線下路徑依賴,組織會根據(jù)戰(zhàn)略落地過程中遇到的問題不斷調(diào)整。"
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