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　　原標(biāo)題：一對(duì)一項(xiàng)目階段性發(fā)展的一些思考

　　業(yè)務(wù)發(fā)展會(huì)經(jīng)歷：生存開拓期,成長(zhǎng)壯大期,復(fù)制擴(kuò)張期,調(diào)控創(chuàng)新期這四個(gè)階段,本文重點(diǎn)討論處于第二個(gè)階段高速發(fā)展快速擴(kuò)張的階段,改革過程中的一些思考。

　　01組織保障

　　學(xué)校發(fā)展初期，由于各種原因，一對(duì)一團(tuán)隊(duì)和班課團(tuán)隊(duì)會(huì)共用資源。

　　發(fā)展到一定規(guī)模之后，班課和一對(duì)一進(jìn)行組織拆分是大趨勢(shì)；初中教學(xué)團(tuán)隊(duì)和高中教學(xué)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行組織拆分是大趨勢(shì)；教學(xué)管理者減少帶課量，多做賦能團(tuán)隊(duì)的工作是大趨勢(shì)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，關(guān)鍵崗位能不兼任則不兼任。

　　只有把組織關(guān)系和責(zé)權(quán)分清楚之后，才能支撐起更大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

　　但是，人員在崗位剝離的過程中難免會(huì)經(jīng)歷陣痛期，比如下決心去解決：利潤(rùn)率波動(dòng)，管理者不夠用，學(xué)生替換老師等問題，管理者需要得花大力氣去搞定。

　　02一對(duì)一的損益

　　正常情況下，一對(duì)一的盈利能力不及班課，一對(duì)一在學(xué)校的業(yè)績(jī)占比越大反而越會(huì)拉低學(xué)校的整體利潤(rùn)率。

　　因此，一對(duì)一開展工作可能會(huì)因?yàn)槔麧?rùn)考核方面的問題遇到一些阻力。所以把盈利能力做上去，就會(huì)得到多方更大的支持，開展工作也會(huì)更加容易。

　　一對(duì)一損益不好看，有很多原因：

　　需要重點(diǎn)關(guān)注的第一點(diǎn)是階梯優(yōu)惠之后的實(shí)際結(jié)轉(zhuǎn)價(jià)格是多少。

　　因?yàn)閱涡r(shí)實(shí)際結(jié)轉(zhuǎn)價(jià)格和學(xué)員所報(bào)課時(shí)包的大小有關(guān)，也和優(yōu)惠力度有關(guān)。這往往容易導(dǎo)致前期測(cè)算的預(yù)估結(jié)轉(zhuǎn)單價(jià)和實(shí)際結(jié)轉(zhuǎn)單價(jià)差異過大。

　　影響損益需要重點(diǎn)關(guān)注的第二點(diǎn)是：教師，銷售和學(xué)管板塊的薪酬方案。比如顧問新簽越多，拿到的提點(diǎn)越高，導(dǎo)致顧問薪酬占比高于合理值，這也是不對(duì)的。

　　薪酬方案如何做到組織和個(gè)人雙向共贏其實(shí)是非常重要的。關(guān)注各大兵種人均產(chǎn)能的同時(shí)，也要關(guān)注組織和個(gè)人雙向共贏。既不能是個(gè)人收入水平很好，讓組織吃了虧；也不能把組織損益弄得很好，老師顧問學(xué)管的收入水平壓得很低。