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　　原標題：被困三個月，培訓機構在危與機中等待春暖花開

　　當下，機構想聊的已經(jīng)不是今年要掙多少錢，而是能撐過去，好好活下來。

　　4月20日，湖北公布初高三復課時間，至此，全國31個省份都初步確定了公立校的開學時間。

　　伴隨著公立校開學，國內生活秩序也開始步入正軌。不過，在境外輸入和無癥狀感染者的壓力之下，國內較長時期內將處于疫情防控狀態(tài)也是不爭的事實。

　　聚焦于培訓行業(yè)來看，自1月底到4月中旬，長達三個月的封鎖下，線下機構的壓力到達了頂峰。

　　眼下，疫情的終點依舊沒有明確，對于線下機構而言，這個春暖花開的四月已然蒙上了一層陰霾。

　　01

　　現(xiàn)金流下的兩座大山：招生難、房租照繳

　　一月底，疫情發(fā)酵初期，北京厚樸教育創(chuàng)始人喬宇便打定主意要轉到線上。隨著200多個孩子都進入了線上教學的狀態(tài)，那股彌漫周身的緊張氛圍也在消散。

　　統(tǒng)計下來，相比去年同期，厚樸教育有少量的生源流失。

　　喬宇對此也做了分析，在線機構打出的免費課程和低價課程截留了部分生源，更重要的是，隨著時間的推移，家長為線上付費的預期在持續(xù)走低，整體呈現(xiàn)一個觀望的狀態(tài)。

　　不過，喬宇坦言，當下這個時期，他并不打算在新招生源上再多費心力，服務好現(xiàn)有學生才是當下最重要的事情。

　　教育的核心是教學效果的呈現(xiàn)，通過兩個月左右的觀察，他發(fā)現(xiàn)相比線下的面對面溝通，線上授課的確降低了師生之間的交互感，一定程度上拖累了學習的整體狀態(tài)。

　　因此，在保證教學效果的前提下，線下機構轉線上之后，線上服務要比線下做的更重、更深。比如，開設匹配正課的“在線答疑課”、增加課后的訪問頻次。

　　問題在于，對于僅有兩個月左右在線經(jīng)驗的中小機構而言，平移線上已是一個格外艱難的挑戰(zhàn)，很難說再分出精力，顧及到招生層面。“轉線上已經(jīng)給我們帶來了一些額外的工作量，包括額外的服務、額外增加的考試。”喬宇表示。

　　廣東的一家少兒英語培訓機構遇到了同樣的難題。“我們去年開始運營，目前營收在400萬左右，本想著今年沖一把，疫情導致現(xiàn)在很不好招生，我們當?shù)赜泻芏鄼C構都開始關門了。”創(chuàng)始人李然（化名）感嘆。

　　當下疫情已經(jīng)延續(xù)到了常規(guī)的開學季，大幅擠壓了機構進行線下招生的時間，同時，原有的地面銷售團隊的線上銷售經(jīng)驗基本為零，整體新招的情況并不樂觀。“本來引流10個的話，一般能簽5個，現(xiàn)在簽3個都難。”

　　招生不利帶來最直接的問題就在于機構上半年的收入將面臨斷崖式的下跌，而更讓他擔憂的是，由于行業(yè)整體低迷，為了快速回籠資金，很多機構可能會做出更為激進的招生策略，比如大幅降低暑假和秋季的課程價格。

　　此外，根據(jù)眾多從業(yè)者的觀察，他們一致判斷，不少家長正在逐步降低教育消費的投資預期，這也在無形中增加了招生的難度。

　　疫情初期，好學以線下課程5折的費用定價線上課程，直至疫情好轉；杰睿在北京率先將寒假班的課程以三折的費用收取。

　　兩家機構的負責人都表示，由于當時時間緊迫，對疫情持續(xù)的時間估計存在偏差，打折也帶來了一部分與初心相違背的結果。

　　站在家長的角度分析，基于對線上教學效果的保持低預期的態(tài)度，其付費意愿大不如前，此外，一位機構創(chuàng)始人告訴多知網(wǎng)，在很多家長看來，既然老師不用出門就能教學，那這段時期機構能省下不少的運營費用，理應給出折扣。

　　而問題在于，平移的核心便是要求機構保證原課程、原班型、原教師，也就是說除了線下房租、教師工資等原支出以外，機構還要額外負擔第三方直播平臺的使用費用，成本只增不減。

　　這個問題讓不少創(chuàng)始人表示無奈：“當前部分家長形成了不想付費與想低價付費的心態(tài)，一方面對我們造成了很大的壓力，一方面也將會持續(xù)影響行業(yè)的整體收入。”

　　新增收入難做的同時，房租的壓力也日漸凸顯。

　　厚樸教育在北京有兩個線下校區(qū)，每月的房租成本在10萬左右。二月初，喬宇盤點了下目前公司賬戶的資金，果斷選擇投入線上教學。三個月過去了，用他的話來講，目前還能抗。

　　對于線下校區(qū)較多的機構而言，固定的房租成本帶來的壓力也會更大。

　　華北地區(qū)一家K12機構創(chuàng)始人估算了一下，目前線下有20多個校區(qū)，每個月僅房租支出就有幾百萬，再加上人力成本和線上支出，基本是一個入不敷出的狀態(tài)。

　　這是整個行業(yè)都在面對的難題，唯一的解決方案是做好預算并堅定決心。

　　基于中小企業(yè)扶持政策的頒布，好學優(yōu)課創(chuàng)始人李曉聰選擇主動和房東進行溝通，降低每月的房租成本。

　　不過，不少機構創(chuàng)始人表示，隨著時間逼近5月份，除退租以外，現(xiàn)在很難再跟房東提出減免的要求。

　　北京的一家K12機構，其創(chuàng)始人經(jīng)過多方權衡，最終選擇主動拉長戰(zhàn)線，將復課時間推遲至2021年初，退租全部校區(qū)，將全年課程轉移至線上。

　　在他看來，與其用不確定的收入去對抗難以預見的復課時間，不如堅定線上的決心，從頭修煉新的能力。

　　02

　　于變化之中找尋支點

　　疫情整體向好，線下機構復課卻遙遙無期。

　　一方面，境外輸入和無癥狀感染者依舊給社會帶來了巨大的壓力。根據(jù)騰躍校長在線所獲取的家長調研報告顯示：80%以上的家長都表示，會在全面復課一個月之后才會選擇送孩子參加線下培訓。

　　另一方面，即使通過開學審核，機構也會面臨嚴格的防控程序，無形之間加大了機構的運營壓力。

　　根據(jù)公立校錯峰開學的原則，萬木教育創(chuàng)始人袁格風推測，機構很可能面臨控制校區(qū)學生容量的挑戰(zhàn)。比方說，原本校區(qū)可以同時開10個班，因為防控很可能要砍掉5個班。“這將直接影響課銷，同時還可能影響到全年的新增收入。”

　　這段時間，騰躍校長在線CEO鞠繼光對大量中小機構進行了調研。他指出，行業(yè)整體情況不佳，而且隨著時間的推移，機構的壓力會逐步加大。不過，壓力在行業(yè)內存在一個分布。

　　其中，一類地區(qū)（Hell模式）北京+武漢，預測機構最早開課時間在9月份，疫情的影響可能會持續(xù)到年底；二類地區(qū)（Hard模式）湖北非武漢地區(qū)、黑龍江最早為6月份，疫情的影響可能會持續(xù)到秋季；三類地區(qū)（Complex模式）上海+吉林+廣東+內蒙古等邊境省份最早為5月底，疫情的影響可能會持續(xù)到暑假；四類地區(qū)（Normal模式）大部分新一線與二線城市最早為5月中旬，預計暑假大概率可開課；五類地區(qū)（Easy模式）非以上地區(qū)的大部分三到六線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)最早為4月底（部分地區(qū)課外機構已開課），最晚6月可開課。

　　“這是根據(jù)目前疫情發(fā)展情況進行的預測，如果疫情再出現(xiàn)大規(guī)模反復和惡化，每一級別的復課時間都會再往后延期。”基于此，在采訪中，鞠繼光多次強調：“機構必須做好心理準備，提前規(guī)劃后續(xù)業(yè)務安排。”

　　“線下復課整體計劃還是要跟著政策走，因為畢竟所有工作開展的前提都是不能違背政策。”這是線下機構做出下一步規(guī)劃的基點。

　　根據(jù)當前的課程進度，以6月初、6月中旬、7月為復課節(jié)點，廣州一家K12機構負責人張峰（化名）做了三套預案。“開學時間每拖后一周，整個課程體系就要進行一個順延的調整。”

　　此外，在課程順延以外，張峰透露，時間越往后拖，課程的體系變動越大。比如，7月開學會進一步壓縮下半年的時間，一些同步配套的付費課程只能砍掉，首先保證正課的安排。

　　隨著疫情的發(fā)展，一些重要考試持續(xù)延期。袁格風判斷，目前依托考試和考證類的課程體系將受到大幅沖擊。

　　因此，袁格風果斷選擇暫停此類課程的招生，以服務現(xiàn)有學生為根本，同時將部分師資調配到常規(guī)班教學，并且增開同步輔導類課程。

　　以英語為例，袁格風對課程的基本架構進行了大方向的調轉，開始將劍橋體系課程逐步轉向新概念體系課程。

　　在課程時間的整體安排上，好學優(yōu)課的應對更為迅速。

　　在李曉聰?shù)倪\營理念中，相比基于每一個問題提出不同的解決方案，他更傾向于在既定的目標下規(guī)劃機構的整體策略。

　　假定7月初為線下復課的時間節(jié)點，好學對線上課程和線下課程進行了統(tǒng)一安排，并同步向家長發(fā)送了課表。這一動作的核心在于保證當前的在線課程和未來開學后線下課程之間的順利銜接。

　　同時，李曉聰表示：“7月僅僅是一個猜想，具體時間還要根據(jù)政策來進行調整。”

　　在疫情之前，好學已經(jīng)推出了部分線上課，疫情迫使原本的線下課轉移至線上。

　　為了避免日后線上課程恢復到線下時發(fā)生不必要的混亂。李曉聰強調，疫情期間好學只有線下課，沒有線上課。盡管線下課程轉移到了線上，但是課程內容、體系均無變動，可以稱之為線下課程在非常時期的線上化。

　　輻射北京地區(qū)的杰睿提出了另一種解決方案。

　　在杰睿教育副總裁劉志勇看來，由于線下機構復課時間未定，按照當前的課程進度，很難確定具體時間。同時，課程進度存在差異，在準許復課之后，很可能導致一部分學生在線上，而一部分學生回到線下。

　　“所以，我們初步計劃根據(jù)政策規(guī)定統(tǒng)一調整線下開課時間。”

　　透過疫情，劉志勇也再次堅定做強線下的決心，他表示，“未來，我們主體里面肯定還是80%在線下，杰睿將繼續(xù)優(yōu)化線下教學的環(huán)節(jié)。”

　　03

　　那些策略背后的危與機

　　盡管周身危機四伏，但是不少機構的創(chuàng)始人對多知網(wǎng)表示，目前并未下調全年營收預期，將持續(xù)儲備能量，以待復課之日。

　　考慮到現(xiàn)階段家長的付費意愿和擔憂，袁格風做出了拆包的決策，即將原本的課程進行階段性分拆，根據(jù)課銷的進度收費，增加收費頻次，降低一次性收費的壓力，同時安撫家長的抵觸心態(tài)。

　　杰睿的動作體現(xiàn)到給出具體的優(yōu)惠方案。

　　相比寒假直接給出3折的策略，杰睿在暑假和秋季的報名會中給學生提供適當?shù)募?，比如，疫情期的奮進獎學金，以此激勵學生在寒假和春季班的學習，并持續(xù)增強與學生之間的粘性。

　　相比同期，好學在讀的整體人次略有增長，在李曉聰看來，目前整個教培行業(yè)的存量市場是足夠大的，只不過因為疫情，行業(yè)整體的節(jié)奏放緩。

　　“我們的壓力來自于發(fā)展，而非僅營收。”李曉聰強調。因此，以常規(guī)動作為支點，好學在線上推出了公開課、短訓班，維護當前的線上資源池。

　　常規(guī)情況下，舉辦線下家長會是好學招生的一大利器，在疫情之前，好學所舉辦的三場線下家長會能帶來幾千人的流量。李曉聰表示，增加家長會的頻次可能會是好學線下復課后，集中發(fā)力招生的一個重要措施。

　　廣州一家機構的創(chuàng)始人已經(jīng)開始進入暑招線上體驗課程的準備階段，核心指向篩選高續(xù)費意向的家長。

　　“預期復課在6月份的話，那么我們會在5月份開始，持續(xù)一個月到一個半月推出相應的體驗課程。讓學生提前去感受內部的品牌課程、服務、師資。”

　　不同于低價引流課，這類課程與正價課的體系一脈相承，類似于正價課之前的體驗課，不過周期會更長，一般會在5周左右。

　　值得一提的是，廣州該機構創(chuàng)始人強調，由于課程自身體系所具備的連續(xù)性，少兒英語體驗課程能撬動的往往是一年的收入。因此，相對低價引流的在線大班課而言，這類課程的價格不會太低。

　　在維護私有流量池以外，主動增加資源觸達也是機構當前發(fā)力的重點。

　　自疫情開始之際，袁格風便開始嚴控營銷部門的問詢量，“我們每天會在日報里匯報當日顧客的聯(lián)系情況、當日的簽單金額、累計簽單金額。”此外，根據(jù)線上聯(lián)系的情況，同步更新CRM系統(tǒng)，以便隨時跟進。

　　基于線上課程加速發(fā)展的大環(huán)境下，杰睿也找到了新的方向。

　　整體來看，疫情的利好在于大幅度提升了線下機構線上化的能力。“最近，我們在不斷研究到底什么樣的課適合線上，在未來恢復線下之后，我們依然可以把這部分課程線上化，從而去輻射更大范圍的學生。”

　　此外，劉志勇也提到，當線下的機構去來做線上化的時候，一開始的第一個階段，一定不可避免的面臨左手倒右手的一個現(xiàn)象，也就是機構原本的線下學生可能會被導流到線上去。

　　目前，杰睿已經(jīng)進入第二輪優(yōu)化階段的準備之中，“我們一直在思考，是否能在疫情的推動下跳出北京，去尋找與外面連接的可能性。”

　　與此同時，好學也在加快在線的步伐。

　　李曉聰說：疫情結束之后，肯定會有一波人已經(jīng)習慣了網(wǎng)課，會直接選擇留在線上。另一方面，即使復課，部分家長基于對線下安全的擔憂，也會轉而選擇線上課。

　　因此，李曉聰認為，好學未來會將課程體系貫穿線上線下，同時做的更精、做的更好。

　　盡管大環(huán)境好轉，但完全恢復正常生活還需假以時日。多知網(wǎng)了解到，當前大部分機構的員工仍是在家工作的狀態(tài)，線下復工比例較低。

　　長達兩個月的在線工作體驗也使得不少創(chuàng)始人開始思考機構組織內部的管理模式。

　　以最終目標為指向，袁格風將任務分拆到各個部門，直接責任到人，根據(jù)每日的日報了解員工的工作狀態(tài)，他發(fā)現(xiàn)，整體來看，省掉了交通的時間，大家工作的時間自由且常態(tài)化。

　　“現(xiàn)在的員工大都是90后，不喜歡后面有個人盯著他，只要任務分拆到人，不用擔心大家不干活。”

　　最直接的表現(xiàn)是，之前線下工作的時長有限，部門開會時間很難統(tǒng)一。線上工作打破了時間、空間上的阻礙，機構反而增加了內部的交流時間。

　　此外，袁格風也提到，為進一步激發(fā)員工活力，提高工作效能，進入4月份以后，萬木開始引入淘汰機制。

　　這也是劉志勇最近一直在思考的問題，通過這次疫情，他發(fā)現(xiàn)一件以前可能50個人做的事情，原來30個人也能做。“未來，我們會根據(jù)部門的測評、成本的核算進行組織結構的優(yōu)化。”